Laterales Führen, organisationale Sorgearbeit und die Frage, was von der Arbeit bleibt
Rückblick auf die DenkZeit Freitag vom 18. September 2026
Führen ohne Mandat
Wir beobachten Führung in erster Linie als Funktion in Organisationen. Organisation braucht Führung, damit sie handlungsfähig bleibt. Laterales Führen ist Führung in Reinform, da sie ohne disziplinarische Durchsetzungsmacht auskommen muss. Die Gleichstellungsbeauftragte, der Product Owner, die Projektverantwortliche, die Stabsstelle für Transformation haben eine Führungsaufgabe und keine Weisungsbefugnis. Sie müssen quer zur Hierarchie wirksam werden, ein bisschen wie eine Lobbyistin, die wissen muss, wo sie direkt spielt und wo über die Bande. Es gibt unter den systemtheoretischen bzw. organisationssoziologischen Beratungsansätzen hier unterschiedliche Denkrichtungen von der klaren Abgrenzung von Führung als Entscheidungsfunktion in ungewissen Situationen bis hin zu einem prozessualen Führungsbegriff, der sich davon deutlich absetzt.
Die Währung für laterales Führen sind Arbeitsbeziehungen, Kommunikation und vor allem Reputation sowie eine gut ausgeleuchtete Landkarte der Macht- und Einflussstrukturen. Der eigene Ruf ist in der Querfunktion das Gold, mit dem bezahlt wird. Denn in dem Ruf sind die Wirksamkeit und der Erfolg bisheriger Anstrengungen hinterlegt. Gleichzeitig ist die Angst, diesen zu beschädigen, das größte Hindernis, um mit „heißeren“ Themen in der Querfunktion sichtbar zu werden. Wir wissen, Gleichstellungsthemen haben in ihrer DNA große Erfolgsaussichten, schnell zur Hot Potato aufzusteigen.
Für Frauen mit Führungsaufgaben – unabhängig vom Thema – addieren sich noch die sozialen Kosten, die sie zahlen, wenn sie fokussiert ihre fachlichen Kompetenzen direkt einsetzen, um Themen nach vorne zu treiben. Das heißt, die Wirksamkeit, die in dem Ruf hinterlegt ist, insbesondere wenn es um die Durchsetzung von Gleichstellungsinteressen geht, wird nicht immer wohlwollend interpretiert. Gleichstellungsinteressen verfolgt jede Frau bereits dann, wenn sie erwartet, in der Sache genauso ernst genommen zu werden wie ihre Kollegen. Aber zunächst noch einmal zur Abgrenzung von lateralem Führen:
Die Hierarchie entscheidet Fälle, laterales Führen formt Bedingungen
Die Hierarchie entscheidet einzelne Fälle, sichtbar, dokumentiert, zurechenbar. Laterales Führen setzt früher an. Es wirkt auf die Voraussetzungen, unter denen entschieden wird, in der Systemtheorie Entscheidungsprämissen genannt, und formt damit, was überhaupt entscheidbar wird.
Wenn laterales Führen gelingt, verpufft der Einsatz nicht. Er lagert sich in den Strukturen ab, in denen künftig entschieden wird.
Das Bild der Ablagerung erklärt, warum dieser Einfluss so schwer zu sehen ist. Er zeigt sich nie in dem einen Moment, in dem man sagen könnte: Jetzt habe ich eine Entscheidung bewegt. Er zeigt sich langsam. In einem bestimmten Kontext werden plötzlich andere Fragen gestellt und in einem Meeting wird eine Person eingeladen, die früher gefehlt hätte und neue Perspektiven und Interessen einspielt. Eine Dimension kann so mitgedacht werden, die vorher niemand auf dem Schirm hatte.
Die Falle: wenn das System die Arbeit aufsaugt
Organisationen sind auf Beziehungsarbeit angewiesen. Ohne sie fehlen die Synapsen, und die Hierarchie funktioniert nicht mehr. Die Organisation möchte, dass jemand den Geburtstagskuchen backt, herumtelefoniert und fragt, wie es den Leuten geht, und dafür sorgt, dass das eine Sekretariat mit dem anderen spricht. Diese Arbeit steht in keiner Stellenbeschreibung, sie wird überproportional von Frauen erwartet, und sie wird gern kostenlos mitgenommen.
Die Gefahr besteht darin, dass laterale Führungsarbeit als Sorgearbeit abgesaugt wird. Dann hält man das System am Laufen und erreicht die eigenen Ziele trotzdem nie. Die Falle schnappt leicht zu, weil sozial erwünschtes Verhalten mit Zugehörigkeit belohnt wird. Entscheidend ist deshalb, sich nicht mit der Kümmerrolle zu identifizieren. Wer sich mit ihr identifiziert, allen Gutes will und hofft, dass dann im Tausch die eigenen Interessen leichter durchzusetzen sind, wird enttäuscht. Wer diese Beziehungsarbeit als Funktion betrachtet, sieht, was sich mit ihr erreichen lässt.
Vom Kaffee zur Entscheidung
Johanna hat das an einem Beispiel aus der Hochschule durchgespielt. Wer beim Festakt von Tisch zu Tisch geht, um nachzuschenken, ist bei allen präsent und gilt als diejenige, die den Laden zusammenhält. Über genau diese Funktion kommt sie an Informationen und bringt Menschen zusammen, die Ziele verfolgen, die sie allein nicht erreichen könnte. Am Ende einer langen Kette steht vielleicht eine Entscheidung der Hochschulleitung, die ohne diese Vorarbeit nie auf den Tisch gekommen wäre. Angefangen hat es beim gemeinsamen Kaffee.
Laterales Führen heißt in dieser Logik zu wissen, über wen ein Anliegen läuft. Deshalb ist das Erforschen der Einfluss- und Machtlandkarten so wichtig und eine gute Stakeholder-Map erfolgskritische Grundausrüstung, möchte man dem Zufall etwas an Bedeutung abringen. Wer ein Thema über die Gremien platziert, erreicht mehr als mit einer direkten Bitte an die Vizepräsidentin.
Für diesen Einfluss haben wir einen eigenen Begriff geprägt: Prämissenmacht. Er ist unsere Erfindung, und wir ahnen, dass er manche Luhmann-Kennerin auf die Palme bringen wird. Er macht aber die Frage handhabbar, um die es immer geht: Versorge ich nur das System, oder gestalte ich die Bedingungen mit, unter denen es entscheidet?
Die offene Frage: Mensch oder Funktion?
Zum Schluss kam aus der Runde ein Einwand, der zu gut war, um ihn in fünf Minuten abzuhandeln. Hat strategisches Netzwerken nicht einen schalen Beigeschmack, wenn man zu einem Kollegen freundlich ist, weil er nützlich sein könnte? Unsere vorläufige Antwort: Strategisches Netzwerken trägt dort, wo ein Ziel dahintersteht, das einen von innen antreibt. Die eigentliche Frage ist größer, und wir nehmen sie mit in die nächste DenkZeit: Begegnest Du dem Menschen oder seiner Funktion?
Fragen für Deinen eigenen Kontext
Überlege Dir, wo Du in Deiner Organisation führst, ohne ein Mandat dafür zu haben, und wo sich Dein Einsatz im vergangenen Jahr abgelagert hat: Welche Frage wird heute gestellt, die früher niemand gestellt hat? Die unbequemere Frage ist die zweite. Welche Deiner Tätigkeiten hält vor allem das System am Laufen, und welche bringt Dich Deinem eigenen Ziel näher?
Weitergedacht: Wenn laterales Führen über Beziehungen wirkt, stellt sich die Frage, wem wir in diesen Beziehungen eigentlich begegnen, dem Menschen oder seiner Funktion. Darum geht es in der nächsten DenkZeit Freitag am 16. Oktober 2026. Der Rückblick darauf steht jetzt hier: Nett sein oder wirksam sein?
Die DenkZeit Freitag ist unser offener Denkraum: 15 Minuten Input, gemeinsame Irritation, offene Diskussion. Kein Seminar. Ein Denkraum.
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