Wie Organisationen Regeln umgehen – und Werte dabei an Wirkung verlieren
Rückblick auf die DenkZeit Freitag vom 20. Februar 2026
Stell Dir ein Berufungsverfahren vor, an dem formal nichts auszusetzen ist. Es gab eine offizielle Ausschreibung. Die Kommission war divers besetzt. Eine geeignete Kandidatin stand auf der Liste. Das Verfahren ist lückenlos dokumentiert, die Compliance-Checkliste abgearbeitet, die Gleichstellungsbeauftragte war anwesend und hat unterschrieben.
Berufen wurde der Kandidat, mit dem alle ohnehin gerechnet hatten.
Wie kann eine Organisation sämtliche formalen Anforderungen erfüllen und trotzdem zuverlässig das Ergebnis produzieren, das sie vorher wollte?
Der Begriff: brauchbare Illegalität
Niklas Luhmann hat für dieses Phänomen einen juristischen Begriff in die Organisationssoziologie geholt: brauchbare Illegalität. Gemeint sind geduldete oder sogar erwartete Regelabweichungen – Regeln werden gedehnt, ausgelegt oder still umgangen, solange das Stabilität erzeugt und keine formale Irritation auslöst.
Die Organisationssoziologin Judith Jules Muster, Partnerin bei Metaplan und Wissenschaftlerin an der Universität Potsdam, beschreibt sie als „kleine und größere Umgehungen der offiziellen Regeln, die stillschweigend geduldet werden, aber tendenziell im Schatten stattfinden“. Ihr Bild dafür ist der Trampelpfad im Park: Wo die offiziellen Wege unpraktisch verlaufen, entstehen inoffizielle.
Der Punkt daran ist zunächst überhaupt nicht zynisch. Eine Organisation, die sich vollständig an alle Rollen und Regeln hält, wäre arbeitsunfähig. In Verwaltungen und regulierten Bereichen ist das besonders deutlich: Es ginge schlicht nichts voran. Organisationen funktionieren also oft nicht trotz Regelabweichung, sondern wegen ihr.
Muster liest darin einen produktiven Befund. Brauchbare Illegalitäten seien „eine Art Frühwarnsystem für überholte oder dysfunktionale Strukturen“ – sie zeigen, wo formale Prozesse nicht mehr passen und nachziehen müssten. Ihr Argument: Genau dieses Innovationspotenzial geht verloren, wenn brauchbare Illegalität im Verborgenen bleibt.
Für Gleichstellung dreht sich derselbe Mechanismus um.
Wie aus einer Ausnahme ein Muster wird
Am Anfang steht eine Einzelentscheidung. Ein Sonderfall, gut begründet, einmalig.
Dann kommt die zweite. Der Trampelpfad entsteht genau so: Wer eine Abkürzung sucht und sieht, dass hier schon jemand entlanggelaufen ist – drei Zweige abgeknickt, das Gras niedergetreten –, geht denselben Weg. Nach der zweiten, dritten Wiederholung ist aus der Ausnahme ein Muster geworden.
Dieses Muster beginnt, den offiziellen Prozess von hinten auszuhöhlen. Aus dem Einzelfall wird eine zweite Struktur, die neben dem formalen Verfahren herläuft und es Stück für Stück entwertet.
Deshalb reicht es nicht, Prozesse einmal in einem Handbuch zu beschreiben. Regeln müssen immer wieder belebt werden, nicht nur zitiert.
Was dabei mit Werten passiert, ist besonders leise. Sie werden nicht abgeschafft. Sie bleiben formal bestehen und verlieren im Alltag schrittweise ihre Wirksamkeit – relativiert durch Routinen, Ausnahmen und pragmatische Begründungen. Ein Wert, der nicht mehr entscheidet, sondern nur noch benannt wird, hat seine strukturierende Kraft bereits verloren.
Die Asymmetrie: Wer darf abweichen?
Hier wird der Zusammenhang zur Macht sichtbar.
Passt eine Abweichung zur Machtarchitektur der Organisation, ist sie also von oben gewünscht, wird sie in der Regel gar nicht erst thematisiert. Sie ist einfach so. Begründungen finden sich immer: Sonst dauert es zu lange. Sonst finden wir niemanden. Das könnte die Exzellenz gefährden. Das haben wir immer schon so gemacht, und es funktioniert.
Läuft eine Abweichung quer zur Machtarchitektur, etwa weil jemand versucht, mit ihr eine Kandidatin durchzusetzen, wird dieselbe Handlung plötzlich sichtbar – und sanktionierbar. Sie wird als Regelverletzung behandelt.
Formal ist beides dasselbe. Was sich unterscheidet, ist die Position derjenigen, die abweicht.
Vier Muster, die immer wieder auftauchen
Die folgenden vier Muster begegnen uns in Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Verwaltungen mit einer Regelmäßigkeit, die sie zu Typen macht. Sie beschreiben keinen Einzelfall und keine bestimmte Einrichtung.
Die Abstimmung, die keine geheime war. Berufungsrichtlinien schreiben für die Schlussabstimmung über die Liste ein geheimes Verfahren vor. Trotzdem wird offen abgestimmt – per Handzeichen, per Runde durch den Raum. Fällt es auf, wird das Verfahren selten neu aufgerollt; die Abstimmung wird wiederholt. Am Ergebnis ändert das fast nie etwas, weil die Präferenzen zu diesem Zeitpunkt längst offenliegen. Die Begründung lautet: So machen wir das seit Jahren.
Die Umstrukturierung zur rechten Zeit. Gleichstellungsregeln knüpfen häufig an Abfolgen an – die nächste Besetzung einer bestimmten Position muss weiblich erfolgen. Solche Abfolgen lassen sich unterbrechen: durch Zusammenlegungen, durch neu zugeschnittene Einheiten, durch einen Wechsel der Rechtsform oder Trägerschaft. Formal entsteht eine neue Einheit, und mit ihr entfällt die Verpflichtung. Kein einzelner Schritt ist dabei rechtswidrig.
Die Ressourcenfrage. Wer reist in welcher Klasse, wessen Budget wird gekürzt und wessen nicht, wer bekommt eine zusätzliche Stelle bewilligt? Sobald es um Geld geht, werden Grenzen gezogen, die sich nur teilweise begründen lassen – und die ziemlich präzise abbilden, wessen Arbeit als wichtig gilt.
Die Befangenheit, die niemand geregelt hat. Gleichstellungsbeauftragte sitzen regelmäßig in Kommissionen mit Personen, von denen sie beruflich abhängig sind oder waren: Betreuende der eigenen Promotion, Vorgesetzte, künftige Gutachtende. Formal ist ihre Rolle unabhängig. Praktisch verhält man sich in solchen Konstellationen zurückhaltender, als man es sonst täte. Das ist keine Charakterfrage, sondern eine Frage der Konstruktion des Gremiums.
Ein konkreter Hebel
Aus dem letzten Muster folgt ein Vorschlag, der sich ohne großen Aufwand umsetzen lässt: Befangenheit vorher klären und in der Berufungsrichtlinie regeln. Wer in einem Abhängigkeitsverhältnis zu einem Kommissionsmitglied steht, gehört nicht in dieselbe Kommission. Dasselbe gilt für Compliance-Regelungen für Gremien.
Das ist keine große Reform. Es ist eine Prämisse, die verändert wird, bevor das Gremium tagt – und die dann für jedes folgende Verfahren gilt.
Drei Fragen für Deinen eigenen Kontext
- Welche Regeln gelten bei Dir formal, und welche Praktiken tatsächlich? Was läuft routinemäßig anders als im Handbuch beschrieben?
- Wo gilt Abweichung als Professionalität, wo als Problem? Für wen ist Spielraum ein Zeichen von Können, für wen eine Normverletzung?
- Welche Werte stehen bei Dir auf dem Papier, ohne noch zu entscheiden?
Ein Take-Home-Impuls aus der Session: Beobachte zwei Wochen lang nicht Dich selbst, sondern Deine Organisation. Wo werden Werte bestätigt und praktisch umgangen?
Weitergedacht: Wenn Organisationen durch Abweichung stabil bleiben, hilft es wenig, Regeln zu verschärfen oder Werte lauter zu betonen. Dann stellt sich eine andere Frage: Wo bewirken kleine Verschiebungen tatsächlich etwas – und wo stabilisieren sie nur das Bestehende? Darum ging es in der dritten DenkZeit Freitag: Systemisch denken, strategisch nerven.
Die DenkZeit Freitag ist unser offener Denkraum: 15 Minuten Input, gemeinsame Irritation, offene Diskussion. Kein Seminar. Ein Denkraum.